Article rédigé par Trish Gorman, experte en stratégie d’entreprise et en formation à la gestion (pour en savoir plus sur Trish, voir à la fin de cet article)
La plupart d’entre nous se rendent compte que les équipes performantes ne sont pas vraiment « gérées ». Au lieu de cela, ils sont inspirés, connectés, dirigés, motivés et récompensés. Mais dans la main-d’œuvre mondiale d’aujourd’hui, la tâche de gérer des équipes virtuelles complique le processus de gestion et ajoute des défis supplémentaires à l’ensemble. Certains professionnels comparent les frustrations d’une équipe virtuelle à celles d’un « troupeau de chats ». Nous recherchons la diversité et les points de vue forts de nos équipes, mais combinons ces caractéristiques avec des emplacements éloignés, des délais serrés et des contraintes de ressources, et une journée au bureau peut se transformer en une course à obstacles politique et technologique.
Selon un rapport d’enquête sur les équipes virtuelles de 2010, les répondants ont identifié le manque de leadership clair comme un obstacle majeur pour les équipes virtuelles et ont mentionné le besoin d’un processus de gestion amélioré. Malgré les difficultés de la gestion virtuelle, les gestionnaires doivent exceller dans les rôles de directeur, de coach et d’animateur pour faire avancer nos carrières et obtenir les résultats souhaités pour nos entreprises. Garder trois choses à l’esprit vous aidera à passer d’un rôle de gestionnaire de réunion glorifié à celui de véritable chef d’équipe.
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Dirigez-vous vers un objectif clair et souhaitable.
Avant de vous plonger dans ce que vous faites ou comment vous le faites, assurez-vous que votre équipe comprend le pourquoi. Le travail de votre équipe ne doit jamais être réduit à un ensemble de tâches à rayer d’une liste de choses à faire. Élevez-le à une mission significative en soulignant comment le travail de votre équipe aidera votre organisation à se démarquer. Montrer à tous comment leurs activités contribueront directement ou indirectement à attirer de nouveaux clients ou à contribuer au développement de produits. Avec des horaires chargés, il peut être tentant de répartir les tâches pour accomplir le travail, mais aider l’équipe à envisager quelque chose de plus grand que la somme de ses parties peut augmenter la motivation et renforcer la performance. Communiquez et renforcez les raisons essentielles pour lesquelles vous travaillez tous ensemble par téléphone, par courriel et par les commentaires que vous donnez à chaque membre de l’équipe. Cette mission globale permet au groupe de se concentrer lorsque les tâches sont difficiles et que les horaires sont remplis de priorités concurrentes.
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Ne vous concentrez plus sur vous-même, mais sur l’équipe.
Tous les grands leaders font passer les intérêts de leur équipe avant les leurs. Comme Jack Welch le dit aux nouveaux dirigeants : »C’est d’eux qu’il s’agit, pas de vous. » Réfléchissez aux raisons pour lesquelles chaque personne est impliquée et aux avantages qu’elle en retirera si l’équipe réussit. Établissez des points de contact qui ont de la valeur pour chaque membre de l’équipe – financièrement, professionnellement ou intrinsèquement. Par exemple, avant d’envoyer votre prochain courriel, réfléchissez à la valeur ajoutée – comme le partage d’information, la reconnaissance ou le coaching – que vous pouvez ajouter au-delà de la tâche spécifique à accomplir. Pouvez-vous partager une mise à jour sur un projet connexe ? Peut-être pourriez-vous nous donner un aperçu stratégique de la façon dont ce travail s’inscrit dans une perspective plus large. Y a-t-il quelque chose que l’équipe a fait récemment et qui mérite d’être salué ? Passer d’une approche axée sur les tâches où vous gérez les autres à une approche axée sur la mission où vous servez votre équipe ouvre la voie à un engagement plus profond, à une meilleure harmonisation et à un meilleur rendement.
Établir des liens qui créent de la valeur.
Beaucoup d’équipes déraillent parce que le leader n’est qu’une plaque tournante dans une structure « hub and spoke ». Dans ces cas, plusieurs personnes travaillent sur le même projet, mais ne travaillent pas vraiment ensemble. Pour obtenir les avantages réels du travail d’équipe, vous devez vous assurer que le groupe se connecte à plusieurs niveaux et que vous n’êtes pas un goulot d’étranglement dans le processus. Le travail d’équipe – en particulier le travail d’équipe virtuel – est une question d’inclusion. Consciemment ou inconsciemment, les membres de l’équipe pensent : « Comment je m’intègre ici ? » Atténuer leurs préoccupations et faire en sorte que chaque personne se sente valorisée et connectée en construisant et en encourageant des relations productives. Surtout dans une équipe virtuelle, les gens peuvent se lancer dans le mode tâche sans cimenter les liens avec les autres, une erreur commune et critique. Le rapport d’enquête sur les équipes virtuelles indique que le manque de temps pour établir des relations est l’un des cinq principaux défis que doivent relever les équipes virtuelles. Investir dans les relations initiales est important et peut aider votre équipe à récolter des bénéfices significatifs. Trouvez des moyens de relier les membres de l’équipe qui ont des intérêts et des styles communs. Vous stimulerez plus de conversations, la créativité, la résolution collaborative de problèmes et de meilleurs résultats globaux.
Votre rôle en tant que chef d’équipe consiste à vous assurer de la participation des gens et à vérifier régulièrement autour de la » table virtuelle » pour vous assurer que les questions et les préoccupations de chaque membre sont abordées. Votre propre style façonnera votre façon d’interagir. Soyez attentif à la façon dont votre équipe réagit à vos messages, à vos conseils et même au ton ou à la hauteur de votre voix. Écoutez activement et encouragez les commentaires des autres. Vous êtes le modèle des comportements que vous voulez que chaque membre de l’équipe pratique. Utilisez la mission comme guide, réfléchissez à ce qu’elle peut apporter à vos coéquipiers et créez des liens à valeur ajoutée. Faites l’effort supplémentaire d’établir des objectifs clairs, des avantages clairs et une valeur claire et vous passerez de la frustration des chats de troupeau aux joies de diriger une équipe dynamique et productive.
Trish Gorman est la doyenne académique du Jack Welch Management Institute de l’Université Strayer, qui offre des programmes de MBA et de certificats en ligne aux dirigeants d’entreprises. Elle est experte en stratégie d’entreprise et en formation à la gestion et est co-auteure de « What I Didn’t Learn in Business School » (Harvard Business Press, 2010) avec Jay Barney.
