Conserver et développer des talents qui représentent l’avenir

Jill est une Afro-Américaine avec dix ans d’expérience dans le conseil. Elle est certifiée et polyvalente dans les domaines de pratique dans lesquels elle pourrait contribuer aujourd’hui et dans l’avenir. Elle a de profondes racines communautaires dans la grande région métropolitaine où elle travaille et elle s’est montrée très prometteuse dans la promotion de l’organisation sur le marché. Elle a démontré sa capacité à cibler des opportunités de développement commercial très valables et significatives. Elle est appréciée par ses pairs et forme les membres de ses équipes. Elle prévoit également de quitter l’entreprise et peut-être même l’industrie. Qu’est-ce qui ne va pas avec cette image ?

Jill a l’impression de travailler sans relâche pour rester en contact avec l’organisation et étendre son réseau. Elle a réussi à cet égard, elle est réseautée et capable d’exploiter les possibilités qui s’offrent à elle. Elle se sent obligée de faire ses preuves tous les jours lorsqu’elle franchit la porte, et encore une fois si elle s’apprête à saisir une occasion importante au sein de l’entreprise ou sur le marché. Elle a le sentiment que lorsqu’elle parle, elle doit travailler beaucoup plus fort pour être entendue et prise au sérieux que ses pairs masculins blancs. Elle a le sentiment que ses supérieurs ne sont pas connectés à elle et qu’elle n’est pas sur leur écran radar. Elle a observé le favoritisme ou les cercles de défense des droits qui motivent l’attribution d’opportunités, les promotions et les augmentations de salaire. Elle a réussi à puiser dans ces cercles organisationnels de temps à autre, mais elle note aussi qu’elle doit s’assimiler pour rester en contact. Elle est mal à l’aise avec le degré d’assimilation requis. Elle comprend que cette assimilation limite également la valeur qu’elle peut apporter à l’entreprise. Elle en est venue à la conclusion que l’énergie qu’elle consacre à essayer de s’intégrer dans l’organisation pourrait être mieux appliquée à son travail si elle se trouvait dans un environnement plus inclusif. Son exploration du marché de l’industrie lui a permis de trouver des options. Elle sait qu’elle a de nombreuses possibilités de carrière. Elle ne peut s’imaginer rester là où elle se trouve, à l’extérieur, à regarder à l’intérieur, en essayant d’y avoir accès quotidiennement pour un avenir indéfini et à long terme.

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La durabilité de nos entreprises dépend de l’attraction, de la rétention et du développement des meilleurs talents. Une partie importante de ce talent se compose de personnes qui représentent quelque chose de différent de nos cadres supérieurs actuels. Notre capacité à développer et à apporter de nouvelles solutions sur de nouveaux marchés dépend de notre capacité à créer une culture inclusive qui favorise un très large niveau de diversité. Diversité de pensée, de style de vie, d’ethnicité, de sexe, d’éducation, d’expérience socio-économique et bien plus encore. La création d’une culture inclusive peut se faire grâce à des efforts ciblés. Comment attirer, retenir et perfectionner les personnes qui représentent le changement dont nous avons besoin pour l’avenir tout en continuant à travailler sur notre culture ?

Que peut faire une organisation maintenant pour retenir et développer les meilleurs talents comme Jill ? L’une des stratégies les plus importantes qu’une organisation peut employer est le plaidoyer ciblé. En Amérique du Nord, les relations avec les entreprises sont le moteur du développement des talents et de la navigation dans la carrière. Ces relations font partie intégrante de nos organisations, et ce, depuis des décennies. Non seulement les défenseurs comprennent-ils comment naviguer au sein d’une organisation pour avoir accès à des occasions et à des réseaux clés aux moments les plus appropriés de leur carrière, mais ils utilisent également le capital politique pour faciliter ces démarches pour leurs protégés. Les défenseurs aident également les protégés à devenir visibles d’une manière que les individus ne peuvent pas faire pour eux-mêmes. Ces relations existent et sont le moteur de nos organisations. Ces relations sont essentielles à la progression vers des postes de direction.

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Il est essentiel de noter que pour les personnes qui représentent quelque chose de différent de la norme, les relations de représentation ne se forment pas aussi naturellement qu’elles le font pour le groupe majoritaire. Les êtres humains sont attirés par des individus qui nous rappellent nous-mêmes, ceux auxquels nous pouvons nous identifier. C’est particulièrement vrai pour les relations de plaidoyer qui se forment naturellement dans les entreprises. C’est un élément important dans l’histoire de Jill. Comment une personne comme Jill peut-elle conclure que le prix à payer pour réussir dans cette organisation est trop élevé ? En tant qu’ancien cadre supérieur, je serais la première personne à reconnaître que la route est longue et difficile. Nous prévoyons travailler fort pour atteindre cet objectif. Ce que nous perdons pour ceux d’entre nous qui représentent la majorité, c’est que le chemin n’est pas le même pour ceux qui sont divers, ceux qui représentent notre avenir. Le chemin est chaque jour beaucoup plus difficile à bien des égards. Lorsque nous entendons dire que ces personnes ne veulent pas faire ce qu’il faut pour réussir, nous devons comprendre que nous leur demandons d’en faire plus que ce que nous avons dû faire. C’est le cas des femmes, des minorités, des personnes ayant des expériences éducatives ou socioéconomiques différentes, des personnes ayant des modes de vie différents, ou de celles qui représentent une différence significative qui exige actuellement que l’individu supprime une partie de lui-même pour s’intégrer et être accepté. Si vous êtes membre du groupe majoritaire et dominant, la nécessité de supprimer les éléments fondamentaux de qui vous êtes pour réussir peut sembler une fiction. Ceux qui représentent la diversité dans les rangs de votre entreprise vous assureront que l’énergie qu’il faut pour essayer d’être un membre pleinement accepté et engagé de l’organisation est importante.

Des relations de plaidoyer doivent être en place pour tous nos meilleurs talents. Si on les laisse au hasard, les relations ne seront probablement pas en place pour les personnes qui représentent une partie essentielle de notre avenir parce qu’elles représentent quelque chose de différent. Les programmes de plaidoyer ciblés ne sont pas difficiles à mettre en œuvre. L’effet d’entraînement de ces programmes est immense. L’une des méthodes de changement de culture consiste à travailler en étroite collaboration avec les personnes qui représentent l’avenir. Les préjugés sont généralement inconscients. Les préjugés commencent à s’estomper à mesure que nous acquérons de l’expérience personnelle en interagissant avec les individus. L’avocat et le protégé tirent tous deux des leçons de ces relations.

Pour de plus amples renseignements sur les programmes de défense des droits, communiquez avec mbennett@mlbennettconsulting.com